Những yếu tố rủi ro đối với căng thẳng liên quan đến công việc
Tám yếu tố rủi ro đối với căng thẳng liên quan đến công việc có mối liên hệ qua lại với nhau, do vậy không nên xem xét riêng biệt từng yếu tố. Sẽ tồn tại một rủi ro lớn hơn, liên quan đến căng thẳng nghề nghiệp khi một số những yếu tố gây căng thẳng cùng kết hợp với nhau.
Tám yếu tố rủi ro sau đây đã được xác định là gắn với căng thẳng nghề nghiệp liên quan tới tình trạng sức khỏe yếu.
1. Các yêu cầu công việc
Mọi người đều có một năng lực làm việc và nếu năng lực làm việc của một người bị vượt quá thì người đó có thể sẽ gặp phải hiện tượng căng thẳng nghề nghiệp.
Một số các yêu cầu công việc phổ biến bao gồm:
– Sức ép về thời gian bao gồm thời gian và nguồn lực không cân xứng để hoàn thành công việc một cách thỏa mãn, làm việc quá vất vả hoặc quá nhanh và các mục tiêu công việc quá khó.
– Các yêu cầu nhiệm vụ liên quan đến hoạt động trí não căng thẳng (mental tasks) như công việc yêu cầu phải đưa ra những quyết định cấp cao hoặc phải tập trung trong thời gian dài.
– Công việc đơn điệu, nhàm chán hoặc không tận dụng được kỹ năng hay kinh nghiệm đào tạo trước đó của NLĐ.
– Các yêu cầu nhiệm vụ có xúc cảm cao bao gồm công việc gây xáo trộn cảm xúc hoặc yêu cầu trạng thái cảm xúc cao.
– Làm việc trong thời gian dài hoặc làm việc thêm giờ, làm việc không nghỉ giải lao hoặc mang việc về nhà làm.
– Việc làm phân công theo ca không có kế hoạch và/hoặc ảnh hưởng đến thời gian và chất lượng giấc ngủ, hoặc làm cho việc cân bằng giữa công việc và gia đình gặp khó khăn.
2. Các mức độ kiểm soát thấp
Yếu tố nguy cơ về “kiểm soát” đề cập đến việc một người bị ảnh hưởng ra sao trong việc làm thế nào để họ đáp ứng yêu cầu công việc và làm thế nào họ thực hiện công việc của mình nói chung (cũng được biết đến như quyền tự quản). Các mức độ không cần thiết của việc giám sát và kiểm tra, trách nhiệm quá mức nhưng ít quyền làm chủ hoặc quyền ra quyết định và rất ít hoặc không có tiếng nói trong việc thực hiện công việc cũng có thể dẫn đến phản ứng dưới dạng căng thẳng.
Nhiệm vụ của một người cần có ý nghĩa, đa dạng và cho phép một mức độ tự quyết phù hợp. Mọi người làm việc trong một tổ chức (không phải chỉ những người ở các vị trí cao cấp) đều có thể cảm thấy họ được bố trí vào công việc mà họ làm đơn giản chỉ bởi các chiến lược về truyền thông và tham vấn được sử dụng trong nhóm công tác.
3. Ít nhận được hỗ trợ từ người giám sát và đồng nghiệp
Đây là một yếu tố rủi ro quan trọng bao trùm các mặt như liệu NLĐ có cảm thấy họ nhận được phản hồi mang tính xây dựng, liệu họ có thể đối thoại với người giám sát hoặc đồng nghiệp của họ về các vấn đề liên quan đến công việc, liệu người giám sát có giúp họ giải quyết các vướng mắc trong công việc, liệu đồng nghiệp có giúp họ khi mọi thứ trở nên khó khăn và liệu có thể bàn bạc hoặc hình thành nên mối quan hệ trong công việc với đồng nghiệp. Cách mà NLĐ được hỗ trợ chính là chìa khóa để giảm thiểu hoặc làm nhẹ bớt những căng thẳng liên quan đến công việc. Ví dụ, hỗ trợ có thể thông qua sự giúp đỡ thực tế trong việc thực hiện nhiệm vụ hoặc thông qua việc cung cấp thông tin. Hỗ trợ cũng có thể xuất hiện dưới hình thức hỗ trợ về tình cảm, hỗ trợ phi hữu hình như bàn luận về những khó khăn trong công việc với NLĐ, đưa ra phản hồi mang tính tích cực/lời động viên hoặc chúc mừng thân mật một thành viên của một đội khi hoàn thành tốt một công việc.
Sự hỗ trợ tới từ đồng nghiệp và người giám sát có thể “giảm nhẹ” phản ứng căng thẳng, và mặt khác, người lao động có thể trải nghiệm được công việc yêu cầu mình ở khâu nào và khi nào họ cảm thấy mình mất tự chủ. Điều này mang lại cho họ những nguồn sao chép to lớn vào những thời điểm yêu cầu công việc đòi hỏi cao.
4. Thiếu vai trò minh bạch
Sự lẫn lộn vai trò nảy sinh khi NLĐ không có một sự minh bạch liên quan đến các mục đích công việc cũng như những trách nhiệm chính của mình, sự trông đợi của đồng nghiệp vào họ và phạm vi tổng thể và trách nhiệm của công việc họ làm. Có hàng loạt các tình huống có thể làm nảy sinh sự lẫn lộn, ví dụ như khi bắt đầu một công việc mới hoặc một tổ chức mới bắt đầu đi vào hoạt động, sự chuyển đổi, một giám sát viên mới hay một quản lý mới hoặc có sự thay đổi về cấu trúc của đơn vị công tác.
Sự xung đột vai trò nảy sinh khi một NLĐ được yêu cầu thực hiện một vai trò xung đột với giá trị của họ hoặc khi họ bị giằng co giữa các yêu cầu công việc có xung đột. Vai trò càng xung đột thì khả năng NLĐ gặp căng thẳng công việc càng cao.
Rủi ro căng thẳng nghề nghiệp có thể được giảm thiểu bằng việc bảo đảm NLĐ hiểu rõ vai trò của họ tại cơ sở và rằng bất kỳ trông đợi nào đặt vào họ đều không bị xung đột.
5. Các mối quan hệ do quản lý kém
Đồng nghiệp có thể là nguồn hỗ trợ quan trọng nhưng họ cũng có thể là nguồn gây căng thẳng tiềm ẩn. Các mối quan hệ với chủ, đồng nghiệp và cấp dưới có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến cảm xúc của NLĐ và nó giống như việc bất kỳ khi nào các nhóm người làm việc với nhau, thỉnh thoảng một số xung đột sẽ nảy sinh. Điều này là bình thường và trong một số trường hợp có thể đem lại sự thúc đẩy tích cực cho sự đổi mới và tăng trưởng. Tuy nhiên xung đột cũng có thể trở thành một yếu tố rủi ro, khi xung đột không được giải quyết hoặc trở nên cực kỳ căng thẳng. Tình trạng này có thể bao gồm xích mích kéo dài, bị xâm hại hoặc đe dọa. Cá nhân cần có những bước chủ động thông qua việc quản lý nhằm giải quyết xung đột trong thời gian sớm nhất.
6. Công nhận và khen thưởng ở mức độ thấp
Khen thưởng những nỗ lực của NLĐ, công nhận những đóng góp và thành tích đạt được của cá nhân và tập thể tại cơ sở là việc làm quan trọng khi cần giảm thiểu tối đa rủi ro căng thẳng nghề nghiệp. Việc so sánh và công nhận có thể thực hiện thông qua những giải thưởng bằng hiện vật hoặc qua phản hổi về việc thực hiện nhiệm vụ và đưa ra những cơ hội phát triển kỹ năng.
Sự công nhận NLĐ là một công cụ truyền thông giúp tăng cường và khen thưởng những hành động và thái độ làm việc tốt. Ghi nhận những đóng góp của NLĐ bằng cách nói “cảm ơn” sẽ động viên họ tiếp tục có những hành động tốt và suy nghĩ tích cực. NLĐ nếu cảm thấy được coi trọng sẽ lạc quan hơn về bản thân cũng như khả năng cống hiến của mình.
7. Thay đổi do quản lý kém
Yếu tố rủi ro này đề cập đến sự thay đổi về tổ chức (lớn hay nhỏ) được quản lý và truyền đạt như thế nào tại cơ sở. Thay đổi có thể liên quan đến những biến đổi về từng điều kiện làm việc riêng lẻ, ví dụ như sự thay đổi vai trò, ca kíp hoặc giới thiệu công nghệ mới, hoặc có thể liên quan đến những thay đổi ở mức độ cả tổ chức hay chỉ ở nhóm làm việc, ví dụ như sự hợp nhất, thu nhận, tái cơ cấu hoặc giảm cấp. Quản lý kém trong khâu này có thể dẫn đến việc NLĐ cảm thấy lo âu và không chắc chắn về các mặt của công việc họ làm hoặc về tình trạng công việc. Phổ biến về những gì mà tổ chức muốn đạt được thông qua sự thay đổi và sự tham gia & hỗ trợ của NLĐ trong suốt quá trình là vấn đề mấu chốt.
8. Công bằng trong tổ chức
Công bằng trong tổ chức đề cập đến nhận thức về sự công bằng giữa các quy trình làm việc và cách thức tiến hành các quy trình này. Sự công bằng theo quy trình thường liên quan đến cách thức các quy trình được triển khai tại một tổ chức. Ví dụ, các quy trình được cho là công bằng khi chúng không thiên vị, được áp dụng một cách phù hợp, sử dụng thông tin chính xác và được mở cho quy trình kháng cáo.
Sự công bằng tương đối đề cập đến mức độ lòng tự tôn và tôn trọng dành cho NLĐ trong một quá trình làm việc. NSDLĐ cần đẩy mạnh môi trường làm việc công bằng và tích cực, trải nghiệm về sự bất công chính là sự nguy hại tiểm ẩn cho cả cá nhân và tổ chức.
Biên dịch: Bích Hà
(Nguồn tin: worksafe.qld.gov.au)
