Phòng ngừa stress tại nơi làm việc: Hướng tiếp cận toàn diện

Làm thế nào để thay đổi doanh nghiệp nhằm phòng ngừa stress nghề nghiệp

– Bảo đảm khối lượng công việc phù hợp với năng lực và nguồn lực của người lao động.

– Thiết kế công việc nhằm đem lại ý nghĩa, sự khuyến khích và cơ hội cho người lao động sử dụng các kỹ năng của họ.

– Xác định rõ vai trò và trách nhiệm của người lao động.

– Tạo cơ hội cho người lao động mgia và quá trình ra quyết sách và chương trình hành động ảnh hưởng tới công việc của họ.

– Tăng cường trao đổi, giảm thiểu sự bất ổn về cơ hội phát triển nghề nghiệp và triển vọng làm việc trong tương lai.

– Tạo cơ hội tương tác xã hội giữa những người lao động.

– Thiết lập thời gian biểu làm việc tương ứng với nhu cầu và trách nhiệm ngoài công việc.

Phòng ngừa Stress nghề nghiệp – Khởi động

Không tồn tại những hướng tiếp cận được tiêu chuẩn hóa hoặc các hướng dẫn thực hiện theo hình thức đơn giản dành cho chương trình phòng ngừa stress. Thiết kế chương trình và các giải pháp tiếp cận sẽ chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố – như quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp, nguồn lực sẵn có và đặc biệt là các vấn đề stress đặc thù mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ như tại công ty A thì nguyên nhân chính là do công việc quá tải, hay Công ty B lại gặp khó khăn trong các tương tác với cộng đồng và lịch làm việc không linh động.

Mặc dù không thể đưa ra một quy tắc chung để phòng ngừa stress tại nơi làm việc nhưng có thể đưa ra các hướng dẫn về quy trình phòng ngừa stress tại cơ sở. Trong mọi tình huống, quy trình của các chương trình phòng ngừa stress bao gồm 03 bước riêng biệt: xác định vấn đề, can thiệp và đánh giá. Để đạt được thành công, công ty cần có bước chuẩn bị cụ thể. Tối thiểu phải có một chương trình phòng ngừa stress với các nội dung chính như sau:

– Hình thành nhận thức chung về stress nghề nghiệp (các nguyên nhân, chi phí và kiểm soát),

– Bảo đảm cam kết và hỗ trợ từ cấp quản lý cao nhất dành cho chương trình,

– Kết hợp đầu vào và sự tham gia của người lao động trong tất cả các giai đoạn của dự án,

– Xây dựng năng lực kỹ thuật để tiến hành chương trình (ví dụ như tập huấn chuyên môn dành cho nhân viên nội bộ hoặc áp dụng hình thức tư vấn stress nghề nghiệp).

Người lao động hoặc người lao động và nhà quản lý cùng tham gia vào một hội đồng hoặc một nhóm giải quyết vướng mắc được xem là hướng tiếp cận hữu ích nhằm phát triển chương tình phòng ngừa stress. Nghiên cứu cho thấy những nỗ lực tham gia đem lại hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề về egonomi tại nơi làm việc, một phần do những vấn đề này bắt nguồn từ kiến thức sơ đẳng của người lao động về các nguy cơ gắn liền với công việc của họ. Tuy nhiên, khi hình thành các nhóm công tác như vậy, cần chú ý đến việc bảo đảm hoạt động của nhóm tuân thủ đúng theo luật lao động hiện hành*.

*Đạo luật Quan hệ lao động (Hoa Kỳ) hạn chế hình thức và cấu trúc trong việc tham gia của người lao động vào các đội hoặc nhóm người lao động-nhà quản lý. Người sử dụng lao động cần có sự hỗ trợ về luật pháp nếu không chắc chắn về trách nhiệm hay nghĩa vụ căn cứ theo Đạo luật Quan hệ lao động.

Các bước hướng tới công tác phòng ngừa

Vấn đề về đạo đức, sức khỏe kém, nhiều phàn nàn thắc mắc về công việc và sự thay đổi về nhân công thường là những dấu hiệu đầu tiên của stress nghề nghiệp. Nhưng đôi khi không thể phát hiện ra bằng chứng, đặc biệt trong trường hợp người lao động sợ bị sa thải.

Bước 1 – Xác định vấn đề: Phương pháp tốt nhất để phát hiện phạm vi và nguồn nghi ngờ phát sinh stress tại cơ sở phụ thuộc một phần vào quy mô và nguồn lực sẵn có của cơ sở đó. Các buổi thảo luận nhóm giữa nhà quản lý, đại diện lao động và người lao động có thể là nguồn cung cấp nhiều thông tin. Các buổi thảo luận này là cách tốt nhất để phát hiện và giải quyết các vấn đề về stress tại các công ty nhỏ. Còn ở những cơ sở quy mô lớn, những cuộc thảo luận như vậy có thể hỗ trợ việc thiết kế các hoạt động khảo sát chính thức, giúp thu thập thông tin đầu vào về các điều kiện làm việc gây stress từ số lượng lớn công nhân lao động.

Liên quan đến phương pháp được sử dụng để thu thập dữ liệu, cần thu thập thông tin liên quan đến nhận thức của người lao động về điều kiện làm việc của họ đồng thời nắm bắt được các mức độ stress, sức khỏe và độ thỏa mãn trong công việc. Điều kiện làm việc có thể dẫn đến stress và các dấu hiệu cảnh báo và ảnh hưởng của stress là bước khởi đầu thuận lợi hỗ trợ cho việc chọn lựa thông tin cần thu thập.

Các phương pháp khách quan như tỉ lệ nghỉ làm, ốm đau hay thay đổi nhân công hoặc các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc có thể cũng được kiểm tra nhằm đánh giá sự hiện diện và phạm vi của stress nghề nghiệp. Tuy nhiên, các phương pháp này chỉ là các chỉ số phác thảo của stress nghề nghiệp.

– Tổ chức các buổi thảo luận nhóm cùng người lao động,

– Thiết kế một cuộc khảo sát về người lao động,

– Khảo sát tính toán nhận thức của người lao động về điều kiện làm việc, stress, sức khỏe và độ thỏa mãn trong công việc,

– Thu thập dữ liệu,

– Phân tích dữ liệu để xác định vị trí nảy sinh vấn đề và điều kiện làm việc gây stress.

Dữ liệu thu thập được từ các buổi thảo luận, các cuộc điều tra và từ các nguồn khác cần được tóm tắt và phân tích để trả lời các câu hỏi liên quan đến vị trí gây ra stress và điều kiện lao động phải chịu trách nhiệm – ví dụ như các vấn đề nổi cộm tại cơ sở hoặc chỉ xuất hiện ở các phòng ban nhất định hay công việc đặc thù nào đó.

Thiết kế khảo sát, phân tích dữ liệu và các khía cạnh khác của một chương trình phòng ngừa stress cũng cần tới sự hỗ trợ của các chuyên gia tới từ các trường đại học hoặc các tập đoàn tư vấn. Tuy nhiên, quyền điều hành tổng thể đối với chương trình phòng ngừa cần duy trì tại cơ sở.

Bước 2 – Thiết kế và triển khai các biện pháp can thiệp: Khi nguồn phát sinh stress tại nơi làm việc đã được xác định và phạm vi vấn đề được hiểu rõ, sẽ tiến hành thiết lập giai đoạn thiết kế và triển khai chiến lược can thiệp.

Ở những cơ sở nhỏ, các buổi thảo luận thông tin giúp xác định các vấn dề về stress có thể đem lại nhiều ý tưởng hữu ích liên quan đến hoạt động phòng ngừa. Tại các cơ sở lớn, cần có một quy trình chính thức. Thông thường, sẽ yêu cầu một nhóm khảo sát thu thập các kiến nghị dựa trên việc phần tích dữ liệu từ Bước 1 và tư vấn từ các chuyên gia bên ngoài.

Những vấn đề cụ thể như môi trường làm việc không thân thiện, có thể xảy ra tại cơ sở và yêu cầu sự can thiệp trên diện rộng. Các vấn đề khác như quá tải công việc có thể tồn tại ở một số phòng ban bộ phận, và do vậy cần có các giải pháp cụ thể như thiết kế lại quy trình làm việc. Nếu các vấn đề khác vẫn được phát hiện thấy ở các đối tượng người lao động cụ thể và tồn tại dưới bất kỳ sự thay đổi nào tại cơ sở, thì cần kêu gọi thay thế biện pháp quản lý stress hoặc các biện pháp can thiệp hỗ trợ người lao động. Một số biện pháp can thiệp có thể được triển khai nhanh chóng (ví dụ như cải thiện hoạt động thông tin liên lạc, tập huấn quản lý stress), nhưng cung có các biện pháp can thiệp cần thời gian để xem xét và sắp xếp cho phù hợp (ví dụ thiết kế lại quy trình sản xuất).

Trước khi tiến hành bất kỳ biện pháp can thiệp nào, người lao động cần được thông báo về các hành động sẽ được thực hiện. Một sự kiện phát động hay buổi họp toàn công ty, là những hình thức phù hợp để triển khai hoạt động này.

– Xác định nguồn stress để tiền hành thay đổi,

– Đề xuát và ưu tiên các chiến lược can thiệp,

– Thông báo cho người lao động các biện pháp can thiệp đã được lập kế hoạch,

– Triền khai các hoạt động can thiệp.

Bước 3 – Đánh giá các biện pháp can thiệp: Hoạt động đánh giá được xem là một bước quan trọng trong quá trình can thiệp. Đánh giá là cần thiết nhằm xác định liệu biện pháp can thiệp có tạo ra hiệu quả như mọng đợi và liệu những thay đổi đúng hướng là cần thiết.

Các khung thời gian dành cho hoạt động can thiệp đánh giá cần được thiết lập. Các biện pháp can thiệp bao gồm cả sự thay đổi về tổ chức cần được kiểm chứng ngắn hạn và dài hạn. Các hoạt động đánh giá ngắn hạn có thể được tiến hành hàng quý để đưa ra một chỉ số sớm về mức độ hiệu quả của chương trình hoặc nhu cầu phù hợp để tái định hướng. Nhiều hoạt động can thiệp tạo ra hiệu quả ban đầu nhưng không tồn tại lâu. Các hoạt động đánh giá dài hạn thường được tiến hành hàng năm và rất cần để xác định xem các biện pháp can thiệp có tạo ra hiệu quả lâu dài hay không.

– Tiến hành các hoạt động đánh giá ngắn hạn và dài hạn,

– Tính toán xác định nhận thức của người lao động về điều kiện làm việc, stress, sức khỏe và sự thỏa mãn trong công việc,

– Bao gồm cả các biện pháp tính toán đo lường khách quan,

– Hoàn thiện chiến lược can thiệp và quay trở về Bước 1.

Các hoạt động đánh giá cần tập trung vào cùng dạng thông tin đã thu thập được từ giai đoạn xác định vấn đề để can thiệp, gồm thông tin từ người lao động về điều kiện làm việc, các mức stress được nhận biết, các vấn đề về sức khỏe và sự thỏa mãn trong công việc. Trình độ của người lao động thường và phương thức tính toán đo lường nhạy cảm nhất về các điều kiện làm việc gây stress và thường đem lại chỉ số đầu tiên về hiệu quả của hoạt động can thiệp. Các phương pháp đo lường khách quan như nghỉ làm và chi phí chăm sóc sức khỏe cũng có thể được sử dụng. Tuy nhiên ảnh hưởng của các hoạt động can thiệp stress nghề nghiệp theo các phương pháp tính toán đo lường này thường có xu hướng không rõ ràng và cần thời gian để kiểm chứng.

Quá trình phòng ngừa stress không kết thúc ở việc đánh giá. Phòng ngừa stress nghề nghiệp vì thế cần được nhìn nhận như một quá trình liên tục, sử dụng dữ liệu đánh giá để chọn lọc hoặc định hướng lại chiến lược can thiệp.

—————————————-

Nội dung trích dẫn cuốn: Stress…At work, NIOSH, nội dung toàn văn file pdf được NIOSH cung cấp miễn phí (tiếng Anh) tại địa chỉ: http://www.cdc.gov/niosh/docs/99-101/pdfs/99-101.pdf

Biên dịch: Bích Hà

(Nguồn tin: NIOSH)